Ingeniería Industrial Estudio del Trabajo II

5.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Y LA VALUACIÓN DEL MISMO

Análisis de puestos

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación de puestos.

El análisis de puestos constituye la base para cualquier programa de recursos humanos como son:

- Ayudar a la elaboración de los anuncios, a la demarcación del mercado de mano de obra, elegir donde debe reclutarse; como base para el reclutamiento de personal.

- Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas; como base para la selección de personal.

- Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación; como base para la capacitación de personal.

- Es la base para después, mediante la evaluación de puestos determinar las franjas saláriales, según la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado; como base para la administración de salario.

- Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación del desempeño y verificar el mérito funcional.

Los métodos utilizados en el análisis de cargos son:

· MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA

El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observación en la hoja de análisis de puestos. Es lo más recomendable para aplicarlo en trabajos que comprenden actividades manuales, o que sean de carácter simple y repetitivo.

· MÉTODO DE CUESTIONARIO

El elaborar un cuestionario es más rápido y económico para que se pueda distribuir a todos los ocupantes de los cargos. El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante y su supervisor para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, los saltos o las posibles ambigüedades de las pregunta.

· MÉTODO DE ENTREVISTA

Si está bien estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y de las diversas tareas que comprende el cargo, y del porqué y el cuándo. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, y permite comparar la información obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, puede consultarse al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos.

· MÉTODOS MIXTOS

Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos. Estos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis, como son:

* Cuestionario y entrevista. Ambos con el ocupante del cargo. En principio, el ocupante llena el cuestionario y después se le nace una entrevista rápida; el cuestionario se toma como referencia.

* Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos.

* Cuestionario y entrevista. Ambos con el superior.

* Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

* Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.

* Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante.

ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE CARGOS

· ETAPA DE PLANEACIÓN

La planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos:

a. Determinación de los cargos que habrán de analizarse.

b. Elaboración del organigrama de cargos.

c. Elaboración del cronograma de trabajo.

d. Elección del (de los) método (s) que habrá (n) a aplicarse.

e. Selección de los factores de especificaciones que se utilizaran en el análisis, sobre la base de los criterios:

· ETAPA DE PREPARACIÓN

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

a. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos.

b. Preparación del material de trabajo.

c. Disposición del ambiente (informes a la dirección, gerencia, supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de cargos.

d. Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos.

La etapa de preparación puede ser simultánea a la de planeación.

· ETAPA DE EJECUCIÓN

Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta en análisis:

a. Recolección de los datos sobre los cargos mediante los métodos de análisis de cargos elegidos (con el ocupante del cargo y con el supervisor inmediato).

b. Selección de los datos obtenidos.

c. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos.

d. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o rectifique.

e. Redacción definitiva del análisis del cargo.

f. Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la aprobación (ante el comité de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficialización en la empresa).

DISEÑO Y ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS

El diseño del cargo en la “especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.

Diseñar un cargo implica:

a) Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar.

b) Determinar cómo debe ser desempeñado ese conjunto de tareas.

c) Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad).

d) Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad).

· MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS

Determinación de la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y utilización de incentivos saláriales para preservar la adhesión del empleado a los métodos de trabajo establecidos. Esta “mejor manera” se establecía mediante estudios de tiempos y movimientos y del método de trabajo. Se establecía una separación entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectaban según el modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el cargo, según el modelo clásico, estaba restringido a las habilidades específicas necesarias para la ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador.

· MODELO DE RELACIONES HUMANOS

El modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en las que se desempeña, que en el contenido del cargo o en su ejecución. La persona que ocupa el cargo recibe atención y consideración en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como máquina. El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer la necesidades individuales y de aumentar la moral del personal.

· MODELO DE RECURSOS HUMANOS

El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. De acuerdo al modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas:

a) Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante.

b) Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que procedimientos va a seguir.

c) Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe un trabajo integral o global para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.

d) Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando está trabajando, la cual le indica cómo está desempeñando su tarea.

ENRIQUECIMIENTO Y AMPLIACIÓN DEL CARGO

El enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adición de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adición de responsabilidades de nivel gradualmente más elevado).

Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de operador se amplia para que el ocupante realice una mayor variedad o un mayor número de tareas, el cargo se expande horizontalmente. Si el operador se incluye en la planeación, en la organización y en la inspección, así como en la ejecución de su trabajo, su cargo se amplió verticalmente.

La evidencia que muestran muchas empresas indica que algunas formas de ampliación del cargo horizontal o vertical, individual o grupal dan como resultado un mejoramiento en el desempeño o, como mínimo, una menor insatisfacción en el trabajo.

Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es solo el mejoramiento en las condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de la productividad y una reducción en las tasas de rotación (turno ver) y de ausentismo en la organización.

VALUACIÓN DE PUESTOS

La evaluación de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional, y, por tanto la posición relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la organización. En sentido estricto, la valuación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo con los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribución equitativa de los salarios dentro de una organización, para neutralizar cualquier arbitrariedad.

La importancia de la valuación de puestos, se localiza principalmente en lo siguiente:

- Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa.

- Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.

- Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa.

- Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.

LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS

No es correcto atribuir una exactitud científica para los resultados de la evaluación de puestos. Ningún criterio, por bien informado que esté es exacto en el sentido científico. Si se adopta esta postura, le impide a la administración la oportunidad de explicar sus propios métodos válidos directamente a los funcionarios del sindicato y a los empleados.

Otra limitación de la evaluación de puestos, es que los puestos de igual contenido en términos de los factores usuales pueden no ser necesariamente de igual atractivo para los trabajadores.

FORMACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE VALUACIÓN

La evaluación de cargos es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización. Para facilitar este trabajo de aprobación por lo general se utiliza la comisión de evaluación, compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas, directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda.

La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos:

Objetivo técnico: La comisión está organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados, con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización.

Objetivo político: Al tener la participación de elementos venidos de todas la áreas de la organización, representándolas debidamente, las evaluaciones de aceptarán sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. La comisión de evaluación de cargos generalmente está compuesta por:

Miembros permanentes o estables: Son los miembros que deberán participar de todas las evaluaciones de la organización.
Miembros provisionales: Son los miembros que deberán opinar exclusivamente en las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisión, teniendo, por tanto, actuación parcial.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN

MÉTODO DE ESCALONAMIENTO

También denominado método de comparación simple y comparación cargo a cargo. Consiste en disponer los cargos en orden ascendente o descendente con relación a algún criterio de comparación. Cada cargo se compara con los demás en función del criterio elegido como base de referencia. Existen dos maneras de aplicar el escalonamiento:

Mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento

- Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos (por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc).El criterio escogido, se definen los dos puntos extremos del escalonamiento:

-El límite superior, el cargo que ocupa la mayor cantidad del criterio escogido, por ejemplo: el cargo más importante o más complejo).

-El límite inferior, el cargo que ocupa la menor cantidad del criterio escogido, (por ejemplo: el cargo menos importante o el menos complejo). Se comparan los demás cargos entre si (cargo a cargo), en función del criterio escalonándolos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.

MEDIANTE LA DEFINICIÓN PREVIA DE LOS CARGOS DE REFERENCIA

a. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos.

b. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas, más conocidas del criterio escogido (un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo y otro no complejo).Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos.

c. Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o decreciente.

d. Los demás cargos se comparan en todos los aspectos con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparación.

Ventajas y desventajas

Costo mínimo en tiempo, energía y recursos
Proporciona una base aceptable para la discusión y negociación
Fácil de que lo comprendan los empleados.
Alto grado de aceptabilidad por su simplicidad.
Propio para empresas con poco personal y grupos bien definidos.
Tiende a ser superficial.
No toma en cuenta los componentes y requisitos del cargo (método no analítico)
No da ninguna indicación del grado de referencia entre los cargos (método no cuantitativo)
Bajo grado de precisión

· MÉTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS

También llamado método de escalonamientos simultáneos. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada.

Ventajas y desventajas

• Permite que se integren nuevos cargos.

• Rapidez y simplicidad administrativa.

• Reduce la subjetividad.

• Inflexible y poco sensible a los cambios.

• Es un método no analítico y no cuantitativo.

· MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Elección de los factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.

- Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición, mejor será la precisión del método.

- Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos.

- Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de valuación.

- Evaluación de cargos en los factores de referencia. Los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su habilidades individual para el total (lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.

- Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los resultados obtenidos en el escalonamiento original de los factores.

- Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos.

A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la comparación de factores, y luego se suman los valores en pesos (o en porcentaje), para tener la evaluación global del cargo.

· MÉTODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS

También denominado método de evaluación por factores y puntos. Este método exige las siguientes etapas:

1.- Elección de factores de evaluación.- son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos. Más que de factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de factores que son:

-Requisitos intelectuales: Instrucción básica, experiencia previa, iniciativa e ingenio.

-Requisitos físicos: Esfuerzo físico necesario, concentración mental o visual.

-Responsabilidad: Supervisión de personal, material o equipo, métodos o procesos, informaciones confidenciales.

- Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo, riesgos.

2.- Ponderación de los factores de evaluación.- La ponderación es lo que se da a cada uno de los factores de evaluación o su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos.

3.- Montaje de escala de puntos.- Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado más bajo de cada factor (grado “A”) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboración de la escala de puntos y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor.

4.- Montaje del manual de evaluación de cargos.- Ahora se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.

5.- Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación.- Se toma cada factor una vez y se comparan con el todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en cada factor.

6.- Trazado de la curva salarial.- Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios.

7.- Definición de franjas salariales.- Una vez dibujada la línea de tendencia de los salarios (curva o recta salarial, se verifica que, a lo largo de esta línea, a cada valor en puntos corresponde un único valor en salarios. Como la administración de salarios se preocupa por las estructuras saláriales y no por los salarios tomados individualmente, se hace necesario transformar la línea de tendencia en una franja salarial. Esto se hace al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la línea.